In maart 2020 heeft de Belgische regering maatregelen genomen om de verspreiding van het COVID-19 virus in te dammen. Deze maatregelen hebben een aanzienlijke impact gehad op de werkomstandigheden van de Belgische werknemers. Ze vormen ook een aantal uitdagingen voor de werkgevers.
Sommige van deze maatregelen zijn sindsdien veranderd (bv. de scholen zijn opnieuw geopend), andere zijn nog steeds van kracht (bv. sociale afstand) of zijn opnieuw ingevoerd (bv. degenen die kunnen worden gevraagd om thuis te werken). Aangezien de COVID-19-pandemie de komende maanden waarschijnlijk nog steeds een rol zal spelen, is het van cruciaal belang dat werknemers, werkgevers, de overheid en andere belanghebbenden op feiten gebaseerde aanbevelingen overwegen om het functioneren en het welzijn van werknemers en organisaties te optimaliseren. In dit rapport doen we aanbevelingen op basis van de werk- en organisatiepsychologieliteratuur.
Different contexts, different challenges
Het is belangrijk om te erkennen dat de COVID-19-crisis en de maatregelen van de overheid complexe, veelzijdige problemen creëren voor zowel werknemers als werkgevers.
Allereerst moeten we erkennen dat werknemers op verschillende manieren worden getroffen (Kniffin et al., 2020). In grote lijnen kunnen we onderscheid maken tussen (a) werknemers die gedwongen werden om van huis uit te werken en over te stappen op een digitale manier van werken en samenwerken, (b) werknemers die als essentiële werknemers worden beschouwd en die bij hun organisatie blijven werken (bijvoorbeeld verpleegkundigen, warenhuispersoneel, koeriers), en (c) werknemers die hun baan zijn kwijtgeraakt, in een tijdelijke werkloosheidsstatus zijn geplaatst, of zich zorgen maken over het toekomstige verlies van hun baan. Elke groep werknemers staat voor nogal verschillende uitdagingen. Bovendien is er binnen elke groep waarschijnlijk ook veel variatie in de uitdagingen die worden aangegaan.
Ten tweede worden werkgevers en managers ook geconfronteerd met verschillende uitdagingen, aangezien zij bijvoorbeeld uitzoeken hoe zij kunnen overstappen op een virtuele manier van samenwerken en hoe zij werknemers op afstand kunnen managen. Op maatschappelijk niveau hebben verschillende deskundigen gewaarschuwd dat de COVID-19-crisis en de maatregelen van de overheid het psychologisch welzijn van werknemers kunnen verminderen en de incidentie van burn-out kunnen verhogen (Kniffin et al., 2020; Sibley et al., 2020).
The challenge of working from home
Gezien de complexiteit en de veelzijdigheid van de uitdagingen waar werknemers en werkgevers voor staan, zoomen we in op één specifieke set van uitdagingen met betrekking tot werknemers die vanuit huis naar het werk zijn overgestapt. Andere uitdagingen kunnen in toekomstige verslagen aan bod komen. In de volgende paragrafen beschrijven we enkele specifieke uitdagingen voor thuiswerken en factoren die de risico’s voor bepaalde groepen werknemers kunnen verhogen.
Tot slot doen we op basis van de wetenschappelijke literatuur een aantal aanbevelingen om het functioneren van medewerkers die momenteel thuiswerken als gevolg van de COVID-19-crisis te verbeteren.
Thuiswerken of wonen op het werk? Thuiswerken in tijden van COVID-19
Vóór de COVID-19-crisis werkte 16,9% van de Belgische werknemers minstens één dag per week op afstand (FOD Mobiliteit & Vervoer: https://www.telewerken.be/in-cijfers). Door de COVID-19-crisis en de opgelegde lockdownmaatregelen steeg dit aantal tot 62% van de Belgische werknemers die thuiswerken (SDWorx: https://www.sdworx.be/nlbe/pers/2020/2020-05-22-corona-doetvier-op-tien-belgische-bedienden-voorhet-eerst-telewerken). Dit is een dramatische en plotse verschuiving, waarbij werknemers en werkgevers die geen ervaring hadden met werken op afstand, plots gedwongen werden om over te stappen op een virtuele manier van samenwerken.
De wetenschappelijke literatuur toont aan dat thuiswerken af en toe een aantal positieve voordelen biedt aan werknemers (Gajendran & Harrison, 2007). Zo meldden werknemers die vóór de COVID-19-crisis thuis werkten, minder conflicten tussen werk en gezin, een hogere arbeidstevredenheid en werkprestaties, minder stress en minder kans om hun baan op te geven. Deze positieve effecten zijn te verklaren doordat medewerkers die thuiswerken een hogere mate van autonomie ervaren. Dit gevoel van autonomie kan echter worden ondermijnd tijdens de COVID-pandemie19 , aangezien werknemers nu verplicht zijn om thuis te werken. Gezien het feit dat dit werk op afstand is minder vrijwillig is, werknemers kunnen de hierboven genoemde positieve voordelen niet ervaren. Bovendien werden deze voordelen waargenomen voor werknemers die thuiswerken combineren met werken vanuit een kantoor, en gelden ze dus mogelijk niet voor mensen die tijdens de COVID19 -pandemie continu vanuit huis werken (Eddleston & Mulki, 2015).
Er zijn echter aanwijzingen dat werken op afstand tijdens de pandemie ook enkele positieve effecten kan hebben voor bepaalde werknemers. Zo bleek uit een nog niet gepubliceerd onderzoek dat 35 weken voor en tijdens de eerste golfafsluiting volgde op Nederlandse middelbare scholen dat leraren zich in de eerste vijf weken van de afgrendeling juist energieker voelden (Vullinghs et al., 2020). Dit zou bijvoorbeeld het gevolg kunnen zijn van een einde aan het lange woonwerkverkeer, een vertraging van het levenstempo en een tijdelijke afname van de werkdruk (Vaziri, Casper, Wayne, & Matthews, 2020).
Het is echter mogelijk dat deze positieve voordelen niet opwegen tegen de negatieve gevolgen die werknemers ondervinden. Sterker nog, studies tonen aan dat werk op afstand een uitdagende stressfactor is, wat betekent dat het stimulerend kan zijn, maar ook uitputtend en uitputtend, afhankelijk van de situatie (Perry et al., 2018; van den Broeck et al., 2010). In de volgende paragraaf vatten we acht negatieve gevolgen samen:
1. Increase in work-family conflict:
Uit onderzoek blijkt dat werknemers op afstand tijdens de COVID19 -pandemie meer conflicten ervaren tussen hun werk en hun gezinsrol (Vaziri et al., 2020). Dit conflict gaat in beide richtingen, omdat telewerkers vinden dat werk hun gezinsactiviteiten belemmert, maar ook dat hun gezinsactiviteiten het werk belemmeren (Eddleston & Mulki, 2015). In verband hiermee meldden telewerkers dat ze zich ’s avonds niet konden losmaken van het werk en dat ze het gevoel hadden dat ze “altijd bezig waren” (Eddleston & Mulki, 2015). Vullinghs en collega’s (2020) toonden aan dat er een aanzienlijke toename was van het werk/familieconflict toen de lockdown werd opgelegd tijdens de eerste golf in Nederland, en dat het niveau van het conflict steeds slechter werd. Werknemers op afstand die zich bezighielden met emotioneel georiënteerde coping, veel technostress ondervonden en minder compassievolle begeleiders hadden, hadden meer kans om een werkgezinsconflict te ervaren (Vaziri e.a., 2020). Opgemerkt moet worden dat het werk/familieconflict waarschijnlijk in de loop van de tijd fluctueerde en een hoogtepunt bereikte toen een lockdown werd opgelegd.
2. Less opportunities to detach from work and recover:
Onderzoek suggereert dat de verdwijnende grenzen tussen werk- en familiedomeinen ook kunnen betekenen dat werknemers op afstand minder mogelijkheden hebben om zich los te maken van het werk en te herstellen (Eddleston & Mulki, 2015). Externe werknemers kunnen zich gedwongen voelen om ’s avonds of in het weekend te blijven werken, omdat de thuisomgeving met het werk wordt geassocieerd. Afstand nemen van het werk is cruciaal om het herstel te vergemakkelijken en stress te verlichten (Chawla, MacGowan, Gabriel, & Podsakoff, 2020).
3. Intensivering van het werk:
In verband met de voorgaande kwesties suggereert onderzoek dat werknemers op afstand in feite langer werken, vanwege de verzwakte grenzen tussen werk en gezinsdomeinen (Perry et al., 2018). Externe werknemers kunnen pauzes overslaan of tijd gebruiken die voorheen werd besteed aan het woon-werkverkeer. Langer werken kan de tijd om te herstellen verkorten en het herstel van stress tegengaan. Bovendien kan de toename van virtuele vergaderingen ertoe leiden dat werknemers op afstand zich uitgeput voelen (d.w.z. vermoeidheid bij het inzoomen).
4. Gevoelens van isolement en eenzaamheid:
Een belangrijk probleem bij het werken op afstand is het gebrek aan sociale interactie met collega’s, supervisors en klanten. Hoewel sommige interacties virtueel kunnen plaatsvinden, hebben deze interacties de neiging om de rijkdom van face-to-face communicatie te missen (Kniffin et al., 2020). Uit onderzoek van Vullinghs en collega’s (2020) blijkt inderdaad dat Nederlandse docenten tijdens de lockdown hogere niveaus van onthechting en cynisme hebben ervaren. Dit is verontrustend omdat onthechting en cynisme een belangrijk onderdeel zijn van de burn-out.
5. Afname van de intrinsieke motivatie:
Het handhaven van hoge niveaus van intrinsieke motivatie tijdens de COVID-19-pandemie kan moeilijk zijn, omdat werk op afstand beperkte mogelijkheden biedt om de basisbehoeften van werknemers op afstand te vervullen (behoefte aan autonomie, behoefte aan competentie, behoefte aan verwantschap) (Perry, Rubino, & Hunter, 2018). Wanneer deze drie basisbehoeften niet worden vervuld, kan de motivatie verschuiven van meer intrinsieke naar extrinsieke vormen van motivatie.
6. Difficulties with performing tasks:
Het werken op afstand brengt uitdagingen met zich mee, omdat het meer tijd kan vergen om de inspanningen te coördineren, onduidelijkheden te beheren, informatie te verzamelen en taken uit te voeren zonder de apparatuur die op kantoor beschikbaar zou zijn geweest (Perry et al., 2018). Dit kan leiden tot een gevoel van tijdsdruk, omdat bepaalde taken ineens meer tijd vergen wanneer ze vanuit huis worden uitgevoerd.
7. Dubbelzinnige verwachtingen:
Een gebrek aan communicatie tussen teamleden of met supervisors kan leiden tot onduidelijke verwachtingen. Zo kunnen werknemers op afstand zich onzeker voelen over wat hun werkgever van hen verwacht in termen van werkuren, deadlines, communicatie, enzovoort. Dubbelzinnige verwachtingen verhogen het risico op psychologische contractbreukperceptie, omdat de werknemer/werkgever kan denken dat de andere partij haar verplichtingen niet nakomt (Rousseau, Hansen, & Tomprou, 2018). Dit kan leiden tot conflicten en verlies van wederzijds vertrouwen (Zhao, Wayne, Glibkowski, & Bravo, 2007).
8. Moeilijkheden bij de communicatie met en het beheer van virtuele teams:
Supervisors kunnen moeite hebben met een verschuiving naar het virtueel managen van werknemers op afstand. Virtuele teams vereisen een andere benadering van communicatie en projectmanagement (Mesmer-Magnus, DeChurch, Jimenez-Rodriguez, Wildman, & Shuffler, 2011; Ortiz de Guinea, Webster, & Staples, 2012). Bovendien is het mogelijk dat toezichthouders die niet gewend zijn aan werken op afstand geen vertrouwen hebben in deze nieuwe manier van werken en zich zorgen maken dat werknemers op afstand niet zo hard werken als op kantoor (Perry et al., 2018). Dit kan ertoe leiden dat toezichthouders proberen virtuele middelen te gebruiken om telewerkers te controleren (bijvoorbeeld door te eisen dat telewerkers inchecken met behulp van online tools) (Kniffin et al., 2020).
Hoewel het bovengenoemde probleem zich kan voordoen voor alle werknemers op afstand, worden sommige groepen werknemers geacht een hoger risico te lopen:
- Het risico van eenzaamheid en sociaal isolement is groter voor alleenstaanden.
- Het risico op conflicten tussen werk en gezin is groter voor afgelegen werknemers met jonge kinderen, met een lage sociaaleconomische status, voor vrouwelijke afgelegen werknemers en voor afgelegen werknemers met een voorkeur voor arbeidssegmentatie of met een persoonlijkheid die wordt gekenmerkt door een lage emotionele stabiliteit (Perry et al., 2018).
- Werknemers die te maken hebben met techno-stress of die een supervisor hebben die niet ondersteunend of medelevend is, lopen ook een groter risico om problemen te ervaren (Vaziri et al., 2020).
Aanbevelingen voor werknemers en werkgevers
Hoe kunnen werknemers en werkgevers omgaan met de uitdagingen die gepaard gaan met werk op afstand? Op basis van de wetenschappelijke literatuur zetten we een aantal aanbevelingen op een rijtje:
1. Balans tussen werken op afstand en werken op kantoor
Onderzoek suggereert dat thuiswerken verschillende voordelen kan hebben voor werknemers, maar deze voordelen kunnen verdwijnen wanneer er op afstand wordt gewerkt en wanneer mensen de hele tijd op afstand werken. Als de context van de pandemie het toelaat, is het dus raadzaam om een optimale balans te vinden tussen werken op afstand en werken op kantoor. Een veel voorkomende suggestie is om 2 dagen op afstand te werken, terwijl de rest van de werkweek medewerkers terugkomen op kantoor.
2. Use the right management style
Studies tonen aan dat compassievol leiderschap het risico op conflicten tussen werk en gezin kan helpen verminderen wanneer men thuis werkt (Vaziri et al., 2020). Het is belangrijk dat leidinggevenden zich bewust zijn van de leiderschapsstijl die zij hanteren. In tijden van crisis is het gebruikelijk dat leidinggevenden een meer taakgerichte, transactionele leiderschapsstijl hanteren (Dóci, Hofmans, Nijs, & Judge, 2020). Echter, empathie, attente communicatie, een gemeenschappelijke oriëntatie en charismatisch leiderschap zijn op dit moment nodig (Kniffin et al., 2020). Supervisors moeten luisteren naar de zorgen van de medewerkers en erkennen dat elke medewerker op dit moment met een unieke andere en moeilijke situatie te maken kan krijgen. Zelfs als leidinggevenden en werkgevers niet in staat zijn om deze situatie aan te pakken, kan de loutere erkenning van de zorgen van de werknemer nuttig en motiverend zijn. Supervisors moeten ook de nadruk leggen op positieve aspecten om de gemoederen hoog te houden, want te veel aandacht voor negatieve emoties kan leiden tot emotionele besmetting (Sy & Choi, 2013).
3. Clearly communicate mutual obligations
Communiceer in uw team duidelijk wat u van elkaar verwacht op het gebied van bereikbaarheid en beschikbaarheid en communicatiemiddelen (Perry et al., 2018). Bijvoorbeeld, wanneer moeten medewerkers bereikbaar zijn voor collega’s en leidinggevenden; welke instrumenten gebruikt u om te communiceren; kunt u hiervan afwijken als er sprake is van urgente problemen? Door deze verwachtingen expliciet te maken, wordt het risico op het onbedoeld schenden van wederzijdse verplichtingen verkleind (Morrison & Robinson, 1997)
4. Structure your workday
Sommige werknemers hebben behoefte aan een duidelijke segmentatie tussen het werk en het gezinsdomein, en kunnen moeite hebben met het werken vanuit huis. Om dit op te lossen, kunnen ze grenzen creëren tussen werk en andere gebieden in het leven. Zo kan bijvoorbeeld een fysieke grens worden gecreëerd door het hebben van een aangewezen werkplek (bijvoorbeeld een thuiskantoor). Een tijdsgrens kan worden gecreëerd door specifieke werktijden in te stellen voor werk op afstand. Om deze segmentatie verder te versterken, kunnen telewerkers met behulp van rituelen het begin en het einde van het werk signaleren (bijvoorbeeld een wandeling maken voor het begin van het werk, het opruimen van het werkgebied bij het beëindigen van het werk) (Eddleston & Mulki, 2015).
Bovendien kan het nuttig zijn om te beginnen met werken zoals je normaal zou doen (bijv. niet in je pyjama gaan werken, maar je aankleden). Probeer een duidelijke structuur te hebben voor de werkdag, met een overzicht van de taken die je gedaan wilt krijgen en wanneer je ze gaat doen (bijv. tijdblokkering). Vooruitplannen kan helpen om stress en angst te verminderen.
Vergeet niet om pauzes in het schema op te nemen, zodat u naar buiten kunt gaan en wat frisse lucht krijgt, en zorg ervoor dat u tijd vrijmaakt voor geconcentreerd werk zonder Zoom, Teams of Skypevergaderingen (Newport, 2016).
5. Use virtual communication tools to keep in touch with coworkers
Om het sociale isolement aan te pakken is het belangrijk om met elkaar verbonden te blijven. Virtuele communicatiemiddelen kunnen worden gebruikt voor informele ontmoetingen met collega’s, zoals een regelmatige digitale koffiepauze tijdens een videocall, of een Whatsapp groep voor spontane gesprekken over niet-werkzame onderwerpen. Meer formele bijeenkomsten kunnen beginnen of eindigen met een informeel gesprek om iedereen in te checken. Ongeacht of de vergadering formeel of informeel is, het is een goed idee om je camera aan te zetten. Dit verbetert de kwaliteit van de interactie, omdat non-verbale signalen zorgen voor rijkere gesprekken.
6. Toon empathie en vertrouwen
Als managers is het nu tijd om de medewerkers te vertrouwen. Het voortdurend controleren en monitoren van werknemers op afstand kan hun gevoel van autonomie ondermijnen en hun welzijn verminderen (Kniffin et al., 2020). Dit gezegd zijnde, moeten managers proberen om regelmatig in te checken bij werknemers om te zien hoe het met hen gaat. Deze check-ins moeten gericht zijn op het luisteren naar de zorgen van de werknemers en vereisen een empathische houding. Als u grote groepen medewerkers moet inchecken, kan ook een snelle, regelmatige enquête met enkele korte vragen worden gebruikt. Zorg ervoor dat u medewerkers die op basis van deze enquêteresultaten lijken te worstelen, persoonlijk opvolgt. Zorg er in het algemeen voor dat u een psychologisch veilige omgeving creëert, waar werknemers zich op hun gemak voelen om problemen en zorgen te delen met supervisors (Bradley, Postlethwaite, Klotz, Hamdani, & Brown, 2012).
7. Allow for flexibility and offer support
Wees aandachtig voor de unieke behoeften van de remote werkers. Zo is het mogelijk dat werknemers op afstand met verantwoordelijkheden op het gebied van kinderopvang niet in staat zijn om tijdens de normale kantooruren te werken. Er kan dus behoefte zijn aan flexibiliteit, waarbij werknemers hun eigen optimale omstandigheden voor werk op afstand mogen creëren.
8. Opleiding aanbieden
Overschakelen naar werken op afstand en virtueel samenwerken kan moeilijk zijn. Medewerkers moeten nieuwe virtuele communicatie- en samenwerkingstools onder de knie krijgen. Dit kan een ontmoedigende taak zijn, vooral voor degenen die ervaring hebben met technostress (Vaziri et al., 2020).
Organisaties kunnen deze stress verminderen door cursussen of workshops aan te bieden over het gebruik van deze nieuwe tools. Ook het managen van virtuele teams kan een ontmoedigende taak zijn voor supervisors. Opleidingen kunnen hen helpen om hun communicatiestrategie en managementstijl aan te passen.
About the authors
Prof. Tim Vantilborgh is an associate professor in the Faculty of Psychology and Educational Sciences at the Vrije Universiteit Brussel. He teaches research methods and evidence-based management. His research focuses on social exchange relationships at the workplace, personality, employee wellbeing, and the temporal dynamics of employee attitudes and behaviors. He is a member of the Executive Committee of the Belgian Association of Psychological Sciences.
Eva De Winter is a work – and organizational psychologist (VUB, 2007), works within the field of HR, Change and Well-being and is Co-President of VOCAP (Association of Work & Organizational Psychology). VOCAP aims to build bridges between science and practice by supporting and promoting all work and organizational psychologists in the development of sustainable people, teams and organizations.